该课程没有干瘪晦涩的理论，采用大量国网内部的经典案例研讨与分析，主要引用大量的鲜活案例、4R管理工具、生动的体验活动，让学员深刻体验、有效认知，并在此基础上生发出自己的职场状态优化方案，制定有效的管理措施，螺旋式提升管理者的管理能力。

• 激发班组工作热情、提升责任感、调整积极心态
• 强化管理意识、建立感恩文化、解决突出问题
• 增强班组凝聚力、关注团队目标、职业化思维建立
• 在面对班组压力和挫折时，用“成人思维”代替“巨婴思维”，并选择适当的行为应对，避免非理性的行为
• 极大增强一线管理人员管理能力，刺激管理者思维，解决管理常见的问题

企业一线管理者、班组长

理论讲授(50%）+（案例分析、互动交流、小组研讨）共计30%+实操互动(20%）

课程导入：班组长和一线管理人员到底算不算是真正的管理者？

案例分析与探讨：班组长究竟是干活的还是管事的？如果不具备思维理念，那么将毫无意义

第一部分：学习时代楷模——班组长的责任感与服务意识

一、究竟什么是责任感？

责任：即是意识问题，又是一个实践问题

案例分析：爱岗敬业、无私奉献成为当代最“美”志愿者——钱海军

视频赏析：国家楷模——钱海军

总结与反思：责任具有至高无上的价值，它是一种伟大的品格，在所有价值中它处于最高的位置。人生中只有一种追求，一种至高无上的追求——就是对责任的追求

二、责任感修炼的六大核心方法

1. 从我做起，把我看成一切的根源

案例分析：公司员工前台的责任制度：一切到我为止！

2. 从岗位做起，坚信方法总比问题多

观看视频：安装空调的经典案例

反思：执行力的缺失——自我设限

3. 要有“向前走一步”的想法

案例分析：九段秘书的职业化素养价值

4. 把小事做完美

案例分析：飞机上的手术刀

总结与反思：“我们1%的失误，对客户而言，都是100%损失”，小事中看责任，责任中无小事【不找借口】“100-1=0”

5. 立即行动不拖延

观看视频：梦想就是执行力，但想得太多却做的太少

6. 不做职场“老好人”

案例分析：钱海军的实例：干工作绝对不能不懂装懂，能做到的，就马上到、马上修、马上好；不能胜任的，也要实话实说，这才叫负责任

三、做好优质的服务

1. 简单的说：所谓服务，就是为他人做事，并使他人从中受益的过程

2. 首先是客户的期待，第二是达到客户的期待，第三是超越客户的期待

案例分析：钱海军通知远远超出客户的预期服务：把空巢老人当成自己的亲人去看待

观看影片：《接线员》；了解服务者重要的能力是什么？心态、心态、还是心态！

四、服务沟通的三大基本理念

1. 服务沟通的基本问题——心态

2. 服务沟通的基本原理——关心

3. 服务沟通的基本要求——主动

五、关于服务中有效倾听的建议

1. 提问题：刺激对方讲话的意愿，让对方把原委都讲出来

2. 停止说话、少批评

3. 不要打断对方

4. 集中精神、控制情绪

5. 站在对方立场，让对方放轻松

六、金牌服务：具备职业化的工作态度

观看视频：买土豆

1. 列出状况表示一个员工或管理者做事并不“用心”

第二部分：班组长的角色认知与定位

引言：我永远记着我的角色是一名共产党员——钱海军

一、学习钱海军同志对党忠诚、至信笃行的政治品格

案例分析：电力公司员工小明的升职履历

小组讨论：造成小明烦恼可能的原因有哪些？

1. 认知缺失与定位模糊

2. 角色惯性与角色惰性

3. 工作成就感缺失

4. 管理能力差异

二、班组长的不同定位位置图

1. 面对高层——代表班组

2. 面对同级——代表职能

3. 面对下属——代表高层

4. 面对外部——代表公司

三、角色定位之班组长的职业化工作形象

1. 团队形象：力求统一、力求标准、力求简化

2. 个人形象：个人的外在表象，是否都得体、统一、正规

案例分析：国企内部大比拼，一个班组的获胜

3. 改善班长管理者形象的方法——外形+气质+礼仪

第三部分：目标管理——成为高效能班组长

引言：钱海军团队的伟大目标——“千户万灯”项目

一、目标三要素

要想成为高效一线班组管理者，首先要有明确的职业生涯目标。目标必须具备三个要素：

1. 带有困难；

2. 带有压力；

3. 带有风险。

分析讨论：为什么明明我们可以完成的工作目标但是在现实生活中绝对多数人会拒绝？

二、一线管理者拒绝目标的原因

很多班组长拒绝明确、高难度的目标，理由主要有：

1. 认为不可能完成目标；

2. 内心不想干；

3. 能力不足。

对于善于拒绝的一线管理者来说，拒绝高难度目标便于保护自己，轻松取得短期个人利益。但是他们忘记了一点——完成目标的难度代表其职业价值。

对于善于拒绝的下属来说，即使有人追着告诉他应该怎样做，并且盯着他做，他也不会把事情做好，因此这类人最不容易获得成功。

三、掌握实现目标与计划的控制方法

1. SMART原则和OGSM工作法

2. 安排工作的四要素

（1）项目负责人。负责人是指对项目结果承担不可推卸责任的人。每个项目必须有唯一的负责人。

（2）项目完成标准。项目完成标准必须客观、量化，不能由项目负责人自己评价。

（3）项目完成的最后期限。安排工作时必须明确项目完成的最后期限。

（4）结果考核评估。结果必须经过考评，考评必须客观量化、按时进行，并与激励直接挂钩。

四、PDCA执行力目标循环系统

1. PDCA的含义

PDCA分别指：P，计划（Plan）；D，执行（Do）；C，检查（Check）；A，改变（Action）。

即：凡事有交代，件件有着落，事事有回音。

第四部分：提升班组执行力——人人都做“钱海军”、人人都是“钱海军”

引言：钱海军团队的执行力——1200多名志愿者、25支志愿服务分队、辐射300多个社区、累计开展服务3万余次、服务时长超21.3万工时

一、执行力最简单的定义：就是按质按量完成自己的工作任务

观看视频：停止抱怨和忧虑、成就伟大靠的是执行力

反思与讨论：团队当中执行力为何会缺失？

1. 领导者对执行的认知不够——“兵熊熊一个，将熊熊一窝”

2. 管理者对执行缺少系统分析——从来不复盘

3. 组织缺乏执行机制 ——干好干坏一个样，没有机制监管

二、用机制来增强团队的执行力

1. 不要试图去建立一个完美的规则

2. 小心“人情”——不要试图考验人性

3. 每隔一年，最好重新梳理一遍现有的规章制度，做做减法，没用的制度就扔掉，留下的落到实处，切实执行。

4. 定制度不要求全，但要求尽量浅显易懂，否则就是难执行。

三、4R执行力系统（工具策略篇）

4R执行力是企业员工职业能力的内容，分为R1:Result（结果）， 结果定义系统；R2:Responsibility（责任），责任系统；R3:Review（检查），业绩跟踪改进系统；R4:Reward（激励）

1. R1：目标定义——心中有结果，执行有效果

场景问题思考：领导交代工作给下属，没有交代预期目标，下属做了但是没有达到要求。请问是为什么？

执行的真谛：如果没有了目标，执行将是空谈

2. R2：一对一责任——千金重担众人挑，人人头上有指标

场景问题思考：会议已经安排了要执行的工作，并要求相关部门配合，但是到下次会议时该工作还是未完成。请问是为什么？

执行的真谛：工作没有指定到责任人将不会有执行

3. R3：过程不检查，结果准抓瞎

场景问题思考：老总突然想起有个工作安排了好久，不知下属是否完成，找责任人来问，最终却发现未完成。请问是为什么？

执行的真谛：人们不会做你期望的，人们只会做你检查的

4. R4：结果评估——好报才有好人

场景问题思考：某员工的抱怨：为什么我做得比他要好，但是薪酬福利待遇却是一样；请问是为什么？

大部分员工的抱怨：为什么我很努力，总是得不到价值体现；请问是为什么？

执行的真谛：人们执行的最大动力来自于清晰的奖罚激励及工作结果好坏的反馈机制；

第五部分：班组实战管理之有效激励

一、基层班组长有关激励的实操要点

1. 物质激励忌讳平均主义——人人都拿奖金就等于没奖金

2. 机会激励不要怕用年轻人，尽量把年轻人身上的青春、能力发挥到极致

3. 理想激励——愿景描述必须讲，必须结合你要做的事去讲

二、榜样的激励——“基础不牢、地动山摇”激励的作用是巨大的，适时给员工激励，可以提高员工的士气

三、班组激励的核心六大步骤：

1. 按需激励原则。激励员工的出发点是满足员工的需要，而员工的需要存在着差异和变化性，为此管理者要找准员工的需要。

2. 班组目标和个人目标相结合原则。也就是指个人目标和班组的目标结合，首先实现班组目标，然后员工再从中实现个人目标。

3. 适时适度原则。在对员工进行激励时要注意激励强度。不能过长过短、过大过小，要同时注意时间周期。

4. 公平原则。

5. 正向激励为主、负向激励为辅原则。正向激励主要是给予员工鼓励，负向激励主要是给予刺激，两者结合才能更行之有效。

6. 奖惩结合原则。激励中也要做到赏罚分明，注意奖惩结合，不能一味奖励而不处罚。